SIGUE DISFRUTANDO DE MÁS CONTENIDO EN NUESTRAS REDES SOCIALES
COMPARTE Y GUARDA ESTE ARTICULO EN TUS REDES SOCIALES.
por Flavio Serapiao, Andrew Hill y Boris Groysberg
Resumen. Los momentos “crunch” o de tensión:
Las largas y estresantes horas de trabajo que suelen ser necesarias en las últimas semanas antes del lanzamiento de un nuevo producto pueden tener un impacto desmesurado en el éxito de las empresas y son poderosos formadores de la cultura organizativa.
Los líderes eficaces entienden que, durante estos tiempos, es difícil lograr la excelencia sin exigir un esfuerzo mayor al personal.
Sin embargo, cualquier éxito que se produzca a costa de la salud mental o física de los empleados constituye una victoria pírrica.
Al estudiar a los oficiales de alto rango del ejército estadounidense, que sirvieron en entornos de mucho estrés y presión, los investigadores identificaron la capacidad de equilibrar esta tensión entre la realización del trabajo y la gestión de los impactos en las personas como una competencia propia del liderazgo, que tiene especial relevancia entre las organizaciones de alto rendimiento.
Para alcanzar (y mantener) el éxito, muchas empresas someten a sus equipos a exigencias extraordinarias.
Los bancos de inversión, los bufetes de abogados y las consultoras de renombre mundial tienen fama de someter a sus empleados a jornadas de trabajo agotadoras.
Los desarrolladores de software utilizan la palabra “crunch” para describir los momentos de largas y estresantes horas de trabajo que suelen ser necesarios en las últimas semanas antes del lanzamiento de un nuevo producto.
Los líderes eficaces comprenden que, en tiempos de crisis, es difícil alcanzar la excelencia sin exigir un esfuerzo mayor al personal.
Sin embargo, cualquier éxito que se produzca a costa de la salud mental o física de los empleados constituye una victoria pírrica.
Entonces, ¿Cómo pueden los líderes gestionar con éxito los momentos “crunch” y evitar que sus equipos se agoten? Para averiguarlo, estudiamos a los oficiales de alto rango del ejército estadounidense que sirvieron en entornos de gran estrés y presión.
Nuestra investigación identificó la capacidad de equilibrar esta tensión entre la realización del trabajo y la gestión de los impactos en las personas como una competencia propia del liderazgo, que tiene especial relevancia entre las organizaciones de alto rendimiento.
Equilibro de los riesgos para las personas y la misión
No hay lugar en el que sea más evidente la tensión que en el ejército, en donde los momentos de tensión pueden resultar en la vida o la muerte.
Con el fin de lograr un objetivo de guerra, los líderes, a menudo, deben poner en riesgo la vida de los hombres y mujeres que actúan bajo su mando.
Por un lado, un líder que nunca asume riesgos nunca logrará la victoria.
Por otro lado, un jefe que sea imprudente con las vidas bajo su comando dirigirá una unidad con una eficacia reducida, una disminución de la moral y la disciplina, y un mayor riesgo de desobediencia absoluta.
En nuestra investigación, entrevistamos y encuestamos a oficiales de alto rango del ejército estadounidense en relación con el liderazgo eficaz.
Conversamos con los coroneles y tenientes coroneles del ejército estadounidense, quienes, en promedio, tenían más de 20 años de experiencia en materia de liderazgo.
La mayoría de los participantes sirvieron como comandantes de batallones en despliegues de combate o despliegues internacionales en apoyo de operaciones de combate.
Nuestro estudio identificó tres comportamientos interconectados que caracterizaban a los líderes efectivos del ejército.
El primero, al cual llamamos ser accesible y abierto, representa el lado del liderazgo enfocado hacia las personas.
El segundo comportamiento, conocimiento del funcionamiento de los procesos y operaciones, representa el lado del liderazgo enfocado hacia la misión.
Por último, el tercer comportamiento, que se denomina equilibrar los riesgos para la misión y para las personas representa la integración de los dos primeros comportamientos.
Según los participantes de nuestra investigación, los líderes que son accesibles y abiertos:
- Proporcionan oportunidades para que los subordinados hablen con ellos, por lo que resultan accesibles y minimizan las barreras entre el líder y el equipo.
- Informan al equipo (a través de palabras y acciones) de que sus voces son importantes.
- Practican la escucha eficaz.
- Incentivan y recompensan la franqueza. No “fusilan al mensajero.”
- Demuestran una mente abierta y disposición para analizar diferentes puntos de vista.
- Demuestran que no solo les importa el trabajo de los miembros del equipo, sino que también se preocupan sobre su salud y bienestar.
Los responsables de nuestro estudio informaron de que los líderes que conocen cómo funcionan los procesos y las operaciones:
- Comprenden cuáles son las operaciones esenciales para el éxito de la misión.
- Son técnicamente competentes a un alto nivel. (Nadie lo sabe todo, pero ellos saben lo que deben saber).
- Reconocen lo que no saben y buscan información para rellenar esas lagunas.
- Salen para ver lo que sucede en la “fábrica”, es decir, saben cómo se realiza el trabajo y las interdependencias implicadas.
- Comprenden los costos y las consecuencias de las decisiones operativas.
- No solo conocen su especialidad, sino que también visualizan las conexiones entre su área y otras áreas de la organización.
Los líderes más reconocidos por nuestros participantes en el estudio ejemplificaron el tercer comportamiento: Equilibran los riesgos para la misión y para las personas. Lo administran de dos maneras.
En primer lugar, crean fidelidad y confianza antes y después de períodos de tensión, lo que significa que tienen un equilibrio tal de confianza que son capaces de usar durante estos momentos de tensión.
Los encuestados de nuestra investigación informaron, en repetidas ocasiones, de que los líderes que asumieron una fuerte inversión inicial en las personas fueron capaces de gestionar el riesgo de forma más eficaz cuando fue necesario. Los líderes que cuidan a su equipo crean un alto nivel de compromiso, fidelidad y propiedad, lo que a su vez hace que lograr la misión represente una mayor prioridad para todos los implicados.
Como observó un oficial, “Podrá observar la siguiente pegatina en un gran número de paredes en el ejército: ‘Mission first, people always’ (La misión primero, las personas siempre). Para los mejores líderes, primero son las personas, ya que estas se encargarán de la misión”.
En segundo lugar, estos líderes realizaron actividades para mantener la moral y la confianza durante los momentos de tensión. Se aseguraron de que las líneas de comunicación estuvieran abiertas para que los miembros del equipo pudieran indicar cualquier problema. Relacionaron con claridad los requisitos de las misiones más exigentes con el éxito de las mismas. Establecieron objetivos claros y ayudaron a los subordinados a tener una visión más amplia cuando una misión implicaba un significativo sacrificio potencial, lo que creaba un conocimiento compartido. Asimismo, mostraron su disposición a poner al equipo por delante de su interés personal, al demostrar que compartieron la carga con el equipo y que su equipo pudo comprender las implicaciones de sus decisiones.
Cómo demostrar un liderazgo equilibrado en un tiempo de tensión ¿Cómo pueden los líderes implementar este enfoque de liderazgo equilibrado en sus organizaciones? En primer lugar, piense en dónde está actualmente en relación con un momento de tensión. Antes y después del momento de tensión, debe invertir tiempo en crear fidelidad y confianza con su equipo, demostrar su profesionalidad y crear un significado. Durante el momento de tensión, va a tener que sacrificar algunas cosas por otras, y poner al equipo al límite.
Al prepararse y recuperarse del momento de tensión:
- Muéstrese accesible ante el equipo. Escuche a su gente. Trátelos como socios, no como empleados, para que sepan que tienen voz. Esté dispuesto a analizar diferentes puntos de vista y aprender de sus experiencias y conocimientos de la organización.
- Aprenda de inicio a fin cómo funcionan los procesos de su organización. Invierta tiempo en conocer a su gente, lo que hacen y sus desafíos actuales. Estas oportunidades de aprendizaje le ayudarán a conectarse e interactuar con el equipo, ya que mostrará que le interesa su trabajo y que está abierto a escuchar sus problemas y dificultades.
- Obsesiónese con el desarrollo profesional de su equipo. Evalúe de manera periódica si están listos para sus desafíos actuales y para los que llegarán en breve.
- Haga de la salud mental una prioridad. Deje claro que buscar ayuda para la salud mental no es un signo de debilidad.
Durante el momento de tensión:
- Establezca objetivos ambiciosos pero alcanzables. Piense en algo emocionante pero accesible en función del nivel de rendimiento y madurez del equipo. Evalúe los riesgos antes de asignar un objetivo. Aprenda de los fracasos de su equipo y proporcione información para subsanar sus brechas de desarrollo.
- Reconozca los costos de sus decisiones. A veces, los líderes no saben lo que piden a sus equipos durante el proceso. En la medida de lo posible, comparta la carga y el esfuerzo del equipo.
- Mantenga abiertas las líneas de comunicación. A menudo, los momentos de tensión afectan a la disponibilidad de un líder. Asegúrese de que los miembros del equipo tengan una manera de compartir información clave con usted, por ejemplo, acerca de cuando se les está exigiendo demasiado o cuando las cosas no están funcionando como deberían.
- No coloque sus intereses personales sobre los del equipo. Los líderes tóxicos son serviles con sus superiores y tiranos con sus subordinados.
Los episodios de tensión suelen tener un impacto desmesurado en el éxito de las empresas, y son poderosos formadores de la cultura organizativa. El rendimiento durante estos periodos, ya sea bueno o malo, suele eclipsar los efectos de otros periodos operativos “estables”.
Un liderazgo deficiente durante la crisis es muy perjudicial para la organización, lo que provoca la desmoralización y el agotamiento del personal, o el fracaso al cumplir sus objetivos; o, a veces, ambos. Nuestra investigación sugiere que la capacidad de un líder para equilibrar los riesgos para la misión y para las personas es clave para el éxito de la organización durante el proceso, y para garantizar que la victoria no sea demasiado costosa.
Para obtener más consejos profesionales y de liderazgo, suscríbase a Management Tip of the Day de Harvard Business Review, donde un grupo de editores selecciona sugerencias rápidas para mejorar la práctica de la administración. Asegúrese de visitar HBR.org para obtener nuevo contenido sobre liderazgo, negocios y mucho más.
Viva InsightsBiblioteca de inspiración
Créditos: Sena
